Vijf ergernissen over de interne lobby. Wat doe je als je collega's niet meewerken?

July 4, 2017

 

 

Samenwerken met collega's moet. Lobbyisten en public-affairsadviseurs die denken dat ze als solist kunnen lobbyen zijn niet meer van deze tijd. Je hebt je collega’s van andere afdelingen hard nodig: voor hun specifieke kennis, hun netwerk en om méé te lobbyen. Je brengt ze bijeen in een multidisciplinair issueteam of dossierteam.

 

Tot zover de theorie.

 

Dan de barre praktijk.

 

Bij het interne afstemmen lopen veel lobbyisten lopen tegen barrières aan. Collega’s die dwarsliggen. Het is om moedeloos van te worden.

 

Vijf ergernissen

 

Dit zijn de vijf ergernissen van de lobbyist of public-affairsadviseur over zijn collega’s

 

- 'Dit is allemaal extra werk. Ik héb het al zo druk’, zegt een collega. Die heeft geen capaciteit voor het lobbyproject of laat steeds andere dingen voor gaan.

 

- ‘Ik had een spoedklus. Het is crisis bij ons’, zegt een collega. Die meldt zich op het laatste moment af voor de bijeenkomsten van het multidisciplinaire team en levert zijn producten niet op tijd.

 

- ‘Mijn baas heeft me op wat anders gezet’, zegt een collega. Die verschuilt zich achter zijn eigen leidinggevende. En die leidinggevende heeft weinig belang bij het slagen van het multidisciplinaire team, omdat hij daarmee zijn eigen targets niet dichterbij brengt.

 

- ‘Ja, ik ken daar wel iemand, maar ik noem zijn naam niet. Dat is te gevoelig’, zegt een collega. Die doet geheimzinnig over zijn externe contacten en houdt zijn eigen lobbycontacten voor zich alleen.

 

 - ‘Mijn afdelingshoofd moet eerst akkoord gaan. Die is twee weken op vakantie’, zegt een collega. Die heeft alleen oog voor de interne systeemwereld met procedures, regels, controle, risicovermijding en duikgedrag. Die werkt traag, kent de mogelijke bondgenoten in de netwerksamenleving niet en weet niet wat daar speelt.

 

En zo loopt de interne samenwerking vast in vrijblijvendheid, vage beloftes en onuitgesproken weerstand. Bovendien verliest de directie of het bestuur na een paar weken de aandacht voor de lobby. Opeens staan er andere urgente zaken op de agenda van de directie.  

 

De directie als opdrachtgever

 

Wat te doen?

 

Je hebt duidelijke afspraken nodig. Daarmee geef je de interne samenwerking langdurige slagkracht en hou je je directie alert.  

 

Zo maak je die afspraken.

 

1. Begin met het formuleren van een tastbaar en specifiek lobbydoel. Bespreek het lobbydoel met een paar collega’s, de mensen die je later in elk geval in het lobbyteam zou willen hebben. Bespreek het doel ook met de belangrijkste externe stakeholders die je nodig gaat krijgen in de lobby. Ja, haal je bondgenoten er vanaf het begin bij.

 

2. Bespreek met de managers van de mensen die je in het lobbyteam wilt het doel en de verwachte inzet van hun medewerkers in het lobbyteam. Daarmee zorg je ervoor dat die medewerkers inderdaad tijd en aandacht aan het lobbyteam kunnen besteden.

 

3. Schrijf de opdracht aan jezelf en aan het lobbyteam. De opdracht bevat het lobbydoel, de doorlooptijd, de beoogde resultaten aan het einde en lopende de rit, de interne kennis die nodig is en de collega’s die in het lobbyteam gaan werken, de taakverdeling in het team, de externe kennis die je wilt inhuren, de bondgenoten die je betrekt, het mandaat voor het lobbyteam, hoe je je verantwoordt, wie het eerste aanspreekpunt is in de directie en wat je van de directie nodig hebt.

 

4. Leg de opdracht (noem het geen ‘plan’) voor aan de directie, het bestuur of het college als opdrachtgever van het team. Tijdens de bespreking ervan vraagt een directeur: ‘Mooi hoor, maar wat moet ik doen?’ Dat is nu nog te vroeg. Laat je niet verleiden nu al de lobbyacties op te sommen. Lopende de rit kunnen die steeds veranderen. Hou het ‘hoe’ in je opdracht dus globaal. Samen met een ruim mandaat in je opdracht blijf je wendbaar.

 

5. Leer je teamleden kennen. Spreek de eerste keren met het lobbyteam buiten kantoor af. Ga eens met elkaar eten. Kennisdeling is de motor van het team. Die draait beter als je elkaar kent en waardeert.

 

6. Hou de directie betrokken door om de twee weken te rapporteren over de acties, voortgang, ook over de interne samenwerking. En over de acties voor de directie. Zet de directie flink aan het werk. Dat is een prima manier om het lobbyissue bij hen levend te houden.

 

7. Zodra je merkt dat het werken in het team hapert, bespreek dat met de directie als jouw opdrachtgever. Niets is frustrerender dan tegenvallende uitvoeringskracht van het team. 

 

Te veel gedoe? Vind je het maken van duidelijke afspraken te omslachtig?

 

Je kunt ook gewoon aan het werk gaan in het team, zonder afspraken. Ik ken voorbeelden waar dat lukt. Dan moet wel alles meezitten: een enthousiaste directie, een kraakhelder lobbydoel over een urgent issue, een paar collega's op wie je kunt rekenen. Ideaal is een bedrijfscultuur waarin je elkaar iets gunt, kennis deelt, elkaar sterker maakt.

 

Die ideale bedrijfscultuur kom ik vooral tegen in managementboeken over innovatieve organisaties, maar zelden bij de gevestigde organisaties, grote bedrijven, gemeenten en brancheorganisaties, hoe goed die ook hun best doen te veranderen.

Ken jij wel goede voorbeelden? Laat ze me weten.  

 

Trends en achtergronden

 

Waarom is dat interne samenwerken eigenlijk zo belangrijk? En waarom is het nodig de directie in de positie van opdrachtgever te zetten? Dit zijn de achtergronden.

 

[Lees verder onder de foto]

 - Steeds meer lobby-issues hebben veel aspecten en daarmee ook veel stakeholders uit diverse netwerken. Wicked issues vragen om een integrale interne samenwerking. Op jouw werkniveau. En op directie- of bestuursniveau. Die integraliteit hoort dus in de top van je organisatie. Daarom is de directie als gehéél jouw opdrachtgever.

 

-Lobbyisten hebben informatie uit vele hoeken van de organisatie nodig om samen een lobbystrategie uit te denken en de lobbyboodschap te formuleren. Daarvoor hebben ze interne contacten met collega’s van vele afdelingen en disciplines: juristen, strategen, directiesecretarissen, bestuursassistenten, data-analisten, interne onderzoekers, communicatiestrategen, marketeers, collega's van sales, van klantenservice en van webcare. En de belangrijkste: de inhoudelijke experts op het terrein van het lobbyissue.

 

- Veel collega's hebben externe lobbycontacten, omdat iedereen tegenwoordig een groot netwerk heeft en iedereen elkaar makkelijk kan bereiken. Je collega’s lobbyen mee, vaak zonder dat ze het in de gaten hebben.

 

- Veel organisaties doorbreken de verkokering en werken aan een cultuurverandering. Ze flexibiliseren, omdat de buitenwereld flexibel is en omdat de wensen van de klanten, de eindgebruikers, beweeglijk zijn. Er komen klantgerichte clusters, zelfsturende teams, integraal werkende dossierteams. De nieuwe 'horizontale' werkwijze helpt lobbyisten in hun multidisciplinaire samenwerking.

Steeds meer directies stimuleren hun medewerkers expertise uit de eigen externe netwerken naar binnen halen. Die blik op de netwerksamenleving maakt het werken in lobbyteams ook makkelijker.

 

 

 

Mijn leestip voor de vakantie is het pas verschenen boek van Vera de Witte: 'De nieuwe communicatieprofessional - Communicatie als succesfactor voor organisaties'. Uitgegeven door Adfo Books. Vera de Witte was een collega van mij bij Berenschot. Ze is nu directeur communicatie van de VNG.

 

Meedoen aan de cursus Strategisch Positioneren en Lobby? Lees meer.

 

 Wil je nooit een blog van Het Grote Lobbyen missen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief en like de Facebook-pagina 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Uitgelichte berichten

Hoe reageren de ontvangers op public affairs?

September 10, 2019

1/10
Please reload

Recente berichten
Please reload

Archief